Het fopeffect in familiebedrijven.

In heel wat familiebedrijven lopen zwaar teleurgestelde kinderen rond die zich gefopt voelen. Waarom is dat zo en hoe kan het voorkomen worden?

Een meewerkend kind geeft het familiebedrijf vaak een enorme boost. Het brengt frisse ideeën aan, geeft zich voor de volle 100% en tilt het bedrijf naar een hoger niveau. Maar welk loon moeten de ouders betalen aan zo'n kind? Vaak opteren ouders voor een eerder laag loon. Het bedrijf zal later toch van de kinderen zijn, dus een hoog loon is nu helemaal niet nodig. Laat ze zich maar bewijzen. Maar als dan vele jaren later de ouders beslissen om de aandelen toch gelijk te verdelen over alle kinderen, krijgen de niet-actieve kinderen meestal proportioneel ook hun deel. En dan gaan de poppen aan het dansen.

 

Het actieve kind voelt zich terecht in de maling genomen en is diep teleurgesteld. Want psychologisch waande het zich immers al lang eigenaar. Het heeft dan al die jaren hard gewerkt aan een laag loon en is dit het resultaat? Het heeft alles gegeven voor het bedrijf, wat overigens een vanzelfsprekendheid was op dat moment. Het is dan ook logisch dat zo’n kind zich bij de neus genomen voelt, het is serieus gefopt.

Maar de niet-actieve kinderen vinden een proportionele verdeling van de aandelen niet meer dan normaal want het bedrijf is toch van de ouders. De ouders zelf weten intussen niet meer welke kant ze moeten opkijken en ze geraken er niet uit. Een familievete is niet wat ze voor ogen hadden. Maar hoe moeten ze een dergelijk situatie oplossen? Gelijkaardige problemen ontstaan als de ouders er niet meer zijn door een plots overlijden. Het erfrecht treedt dan in werking, wat betekent dat de aandelen proportioneel verdeeld worden.

Voorkomen is beter dan genezen. Een marktconforme verloning bij aanvang van de loopbaan vastleggen is een prima idee Maar de vraag is dan: wat is een marktconform loon? Gelukkig hebben gespecialiseerde HRM-kantoren kennis in huis met loonschalen voor een bepaalde sector, een bepaalde functie en met een bepaalde anciënniteit. Het is aangewezen een dergelijk kantoor in te schakelen zodat er achteraf geen discussies ontstaan. Door op voorhand helderheid te creëren, worden problemen en familieruzies vermeden en blijven familiefeestjes gewoon gezellig.  

Welke keuze de eigenaar-ondernemer ook maakt, het staat als een paal boven water: de lieve vrede bewaren doe je door een eerlijke verloning te geven. Als ouders wil je kost wat kost door één deur met kinderen en schoonkinderen. Daarom is het essentieel dat je verstandige en duurzame afspraken maakt en vastlegt in een uitgeschreven familiecharter. Een glazen bol heeft niemand. Maar kijken naar de toekomst maakt dat schrijnende verhalen vermeden kunnen worden.

Voor meer informatie:

De auteur is adviseur familiebedrijven.

Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf en is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener. 

guy.jans@hancon.be    www.hancon.be   www.familiecharters.com

+32(0)475/75.84.83  

De triple M test in Corporate Governance.

Corporate Governance, oftewel het behoorlijk bestuur van een bedrijf wordt vandaag vaak op een voetstuk geplaatst. Maar waarom lukt de invoering in sommige bedrijven dan toch niet zo goed ?

Het behoorlijk bestuur van een bedrijf wordt terecht gepromoot door vakverenigingen, werkgeversorganisaties, bankiers, adviseurs enz. Voor hen lijkt het dé manier om een bedrijf te professionaliseren en daar hebben ze groot gelijk in. Het sluitstuk daarbij is het installeren van een bekwame en actieve raad van advies (of andere varianten zoals een raad van bestuur of een raad van commissarissen). Deze raad komt periodiek samen om het bedrijf te helpen om de juiste strategische beslissingen te nemen. Hierbij is het cruciaal dat deze raad een goede mix is van aandeelhouders en het management maar ook van externe onafhankelijke derden.

Deze externe leden moeten een klankbord zijn en krijgen als voornaamste taak het management op een kritische maar opbouwende wijze te bevragen. Hierdoor komt men tot veel beter onderbouwde beslissingen om het bedrijf rendabel te maken en te houden. Onafhankelijke leden van de raad hebben het grote voordeel dat ze geen last hebben van bedrijfsblindheid dat in veel bedrijven hard toeslaat. En door dat ze geen belangen hebben in het bedrijf zal hun advies ook echt onafhankelijk zijn. De raad moet zich wel ver houden van operationele kwesties, want dit is het exclusieve speelveld van de bedrijfsleider en zijn management.

Klinkt goed, maar toch zijn niet alle raden even succesvol. Waarom mislukt het dan af en toe ? In deze optiek heb ik de triple M test (3M) ontwikkeld op basis van mijn ervaring. Ze is dus zeker niet academisch onderbouwd maar is als vuistregel best hanteerbaar. De drie letters M staan telkens voor een aspect dat liefst op voorhand uitgeklaard moet worden alvorens een raad op te starten.

Er moet tegelijkertijd op een positieve wijze voldaan zijn aan de onderstaande drie testen. Want anders zit er een mislukking aan te komen.

De eerst M peilt of de bedrijfsleider er mentaal klaar voor is. Veel bedrijfsleiders zijn vaak krachtige leidersfiguren met enorm veel ego en zelfvertrouwen. Gelukkig maar, want dat is nodig. Maar is hij/zij ook bereid om zich open te stellen, uitgedaagd te worden en vertrouwelijke informatie te delen? Want alleen door zo’n houding aan te nemen krijgt behoorlijk bestuur een kans op slagen. In de praktijk zie ik heel wat bedrijfsleiders die onder druk van hun omgeving toch starten met een raad, maar er mentaal eigenlijk niet klaar voor zijn. Als een bedrijfsleider er niet echt in gelooft, creëert dat gefrustreerde leden in de raad en zullen ze na verloop van tijd afhaken.  

De tweede M peilt naar de motivatie bij de bedrijfsleider. Is er oprechte bereidheid om de aanbevelingen van de raad te implementeren ? Ook moet de bedrijfsleider bereid zijn actief onderwerpen op tafel te leggen. Hij/zij mag zijn voorsprong in informatie t.o.v. de raad niet misbruiken. De onderwerpen op de tafel van de raad dienen dan ook voldoende 'rijp' te zijn voor bespreking. Ze mogen niet prematuur zijn en moeten reeds voldoende bestudeerd zijn door het management. Het onderwerp mag aan de andere kant ook niet overrijp zijn, zodat de beslissing eigenlijk al genomen is door het management. De bedrijfsleider kan hiermee een raad maken of kraken.

De derde M peilt naar de maturiteit van de bedrijfsleider en zijn organisatie. Is er voldoende kennis en kunde om de adviezen van de raad daadwerkelijk toe te passen? Een organisatie die niet de capaciteiten heeft om de aanbevelingen te implementeren, zal de raad alleen maar ongelukkig maken. Uiteraard moet de raad voldoende geduld hebben en het bedrijf hierin laten groeien. Maar er moet wel voldoende managementkwaliteit in huis zijn, of op termijn binnengehaald kunnen worden. Anders is het een maat voor niets.

Mijn boodschap aan aandeelhouders en bedrijfsleiders is duidelijk. Richt geen raad op onder druk van je omgeving of omdat het ‘in’ is. Je moet er ook klaar voor zijn. Anders wordt het een losse flodder met teleurstelling voor alle partijen. Bezin eer je begint, met als bruikbaar hulpmiddel deze triple M test. 

Voor meer informatie:

De auteur is adviseur familiebedrijven.

Hij was voorheen jarenlang CEO van een Belgisch familiebedrijf en is door de Vlaamse Overheid geregistreerd als erkende dienstverlener. 

guy.jans@hancon.be   www.hancon.be   http://guyjans.blogspot.be 

+32(0)475/75.84.83